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Comment représenter un modèle d'affaires ?

Aperçu du Business Model Canvas

Comme mentionné précédemment, dans cet ouvrage en particulier on a choisi d’utiliser le « Business Model Canvas » ((Osterwalder, 2010)) et ce modèle comprend 9 composants à savoir :

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1-Proposition de Valeur, 2-Relation Client, 3-Segments Clients, 4-Canaux de Vente, 5-Activités Clé, 6- Ressources Clé, 7- Partenaires Clé, 8-Structure de Coûts et 9-Flux de Revenus.

Nous allons donc passer en revue ces différents composants :

Proposition de valeur

Elle peut être quantitative ou qualitative. C’est ce qui permet de se différencier des concurrents. Fondamentalement, c'est ce que l'entreprise offre à ses clients à la fin, et la raison pour laquelle un client le devient réellement. Il s'agit de l'un des composants du modèle d'entreprise susceptible d'apporter l'innovation à une industrie.

Comme décrit par Osterwalder la valeur est créée pour les clients si la proposition de valeur correspond aux critères suivants :

• S’occupe des besoins non encore satisfaits, ou pas encore existante (nouveauté)

• Améliore la façon dont un besoin existant est satisfait (performance)

• Adapte le produit ou les services à un besoin client spécifique (personnalisation)

• Prend en charge des activités ne faisant pas partie du cœur de métier du client mais tout de même nécessaires au fonctionnement de l'entreprise (activités de soutien)

• Propose une conception supérieure du produit livré

• Crée un sentiment « d’appartenance » à un groupe exclusif (marque/statut)

• Offres de services similaires à des autres déjà existants mais pour un prix inférieur, ayant comme condition d’avoir adapté leur modèle d'affaires d'une telle manière que ce prix serait suffisant pour générer des profits

• Soutient le client dans ses efforts de réduction des coûts

• Fournit un moyen de réduire les risques pour le client

• Permet à de nouveaux segments de clientèle d'accéder à un produit ou service existant

• Fournit un produit/service existant de manière plus ergonomique

Relation client

Toutes les entreprises doivent maintenir une relation avec leurs clients. Cette relation peut être personnalisée ou plutôt distante, mais en tout cas la relation doit être là, a des motivations spécifiques et peut être catégorisée en fonction de la façon dont elle est établie. En général, ces relations sont établies afin d'acquérir de nouveaux clients, conserver les clients existants et augmenter les revenus.

Les catégories suivantes peuvent être mentionnées :

• Assistance personnelle (basée sur l’interaction humaine)

• Assistance personnelle dédiée (personne spécifique affectée à un client donné)

• Libre-service (pas de relation directe, mais des moyens pour les clients de s'aider eux-mêmes sont à disposition)

• Communautés de clients

• Cocréation de valeur (Cocréer de la valeur avec les clients - par exemple, les clients aidant au développement de nouveaux produits)

Segment client

Le but d’une organisation est de délivrer sa proposition de valeur. Les segments clients représentent à qui cette proposition est délivrée.

Différents segments du marché peuvent avoir des besoins et des problèmes différents à résoudre. Par conséquent, une proposition valable pour un segment peut devenir superflue ou non pertinente pour un autre. La décision concernant les segments à desservir (et, par conséquent, ceux à ignorer) consiste en l'une des questions fondamentales auxquelles une entreprise doit répondre suffisamment tôt dans son cycle de vie.

Les marchés peuvent être segmentés de différentes manières,

On parle de « marché de masse » quand en fait il n'y a pas de segmentation, et tous les clients sont considérés comme perméables à la même proposition de valeur. (Par exemple l'électronique)

Les « marchés de niche » sont une sorte de segmentation où la proposition de valeur vise à servir des clients spécifiques et spécialisés (par exemple les fabricants de pièces automobiles).

Un « marché segmenté » est un marché où les clients peuvent être regroupés selon des besoins et des attentes légèrement différents. La proposition de valeur est adaptée pour mieux servir ces segments sans changer radicalement ce que l'entreprise offre à la fin. (Par exemple, banque de détail).

Un « marché diversifié » c’est un marché dont plusieurs segments coexistent, dont les besoins et les attentes sont totalement différentes, ce sont alors des segments non connectés entre eux. (Par exemple Amazon vend des livres et Amazon Web Services des services cloud).

Un « marché multiface » est un marché où plusieurs segments existent, étant tous interdépendants et nécessaires à la proposition de valeur à livrer (par exemple, les cartes de crédit).

Canaux de Vente

Les canaux sont les ponts entre l'entreprise et le client, au-dessus desquels la proposition de valeur passe de la première au deuxième. Sans canaux, il n'y a tout simplement pas d’interaction entre ces deux acteurs, ce qui rend la survie de l'entreprise impossible.

Pour cette raison et l’inhérente interaction entre les clients et les entreprises, les canaux deviennent un élément important de l’expérience client. Cinq fonctions peuvent être distinguées en ce qui concerne les canaux, où un seul canal peut couvrir une partie ou la totalité d’entre eux, les voilà énuméré :

• Contribuer à faire connaître la proposition de valeur délivrée par l’entreprise

• Prendre en charge l’évaluation des clients concernant cette proposition de valeur

• Permettre au client d’acheter les produits et services proposés en tant que proposition de valeur

• Transmet ces produits des entreprises aux clients

• Fournit une plateforme pour offrir des services après-vente

Prendre la bonne décision

Une entreprise doit alors décider quelle mission ou missions chaque canal doit remplir. En plus de cela, elle doit décider de la bonne combinaison de canaux. En effet, les canaux peuvent appartenir à l'entreprise ou à des tiers (partenaires). Pour ceux qui appartiennent à l'entreprise, ils peuvent être directs (e-commerce) ou indirects (magasins de détail gérés par l’entreprise).

• Les canaux des partenaires, quelle que soit leur matérialisation, sont toujours considérés comme indirects.

L'utilisation des canaux partenaires implique en général que le profit diminuera, tandis que les points forts du partenaire peuvent être utilisés pour améliorer l'expérience client.

L'utilisation de ses propres canaux en général permettra d'obtenir une meilleure marge, tandis que le coût initial de mise en place de ces canaux peut être coûteux et nécessitera des efforts récurrents pour les exploiter efficacement.

Activités Clé

Par « activités clés », nous considérons « ... les choses les plus importantes qu'une entreprise doit faire pour faire fonctionner son modèle économique... » ((voir Osterwalder 2010)). Ce sont les principales actions à réaliser pour que la proposition de valeur existe et pour la livrer aux clients. Ces activités clés peuvent être organisées dans les classes suivantes :

• Production : activité clé lorsqu'elle représente la fabrication de produits de qualité supérieure (haute qualité) ou en quantité particulièrement importante (quantité élevée)

• Résolution des problèmes : activité clé en fournissant une solution à un problème spécifique qui fait la différence en termes de proposition de valeur

• Plateforme/Réseau : devient une activité clé avec la proposition de valeur consistant à fournir une plateforme pour les autres puis d'interagir et de construire sur cette base

Ressources Clé

Les ressources sont les éléments nécessaires pour créer et diffuser la proposition de valeur offerte par l'entreprise.

Il existe plusieurs façons de classer les ressources. Compte tenu de la nature inhérente de la ressource, celles-ci pourraient être regroupées comme suit :

• Physiques : actifs corporels tels que, les installations de fabrication, la construction de véhicules, distribution et les points de vente réseau

• Intellectuelles : les actifs incorporels tels que les marques, les brevets, copyrights, mais aussi les connaissances issues de bases de données clients et partenariats établis

• Humaines : avec la mention spéciale pour les modèles d'affaires qui sont fortement basés sur la connaissance ou la créativité

• Financières : compte tenu des ressources financières dont un modèle donné a particulièrement besoin (stock- options, lignes de crédit ou fonds de roulement requis)

Partenaires Clé

Comme il est vrai dans presque tous les domaines, les réalisations exigent des alliances à forger. C'est également le cas pour que les modèles d’affaires livrent les résultats attendus. En fait, l'une des composantes des modèles d’entreprise est les partenaires clés. Comme indiqué par Osterwalder il existe quatre types de partenariat différents :

• Alliance stratégique entre non-concurrents

• Coopétition : partenariat stratégique entre concurrents

• Joint-Ventures pour développer de nouvelles entreprises

• Relation acheteur-fournisseur pour assurer des approvisionnements fiables

Et ces partenariats sont motivés par des facteurs tels que :

• Optimisation et économie d'échelle : parce que cela n'a aucun sens économique pour une entreprise de posséder toutes les ressources nécessaires pour effectuer toutes les activités essentielles, un partenariat est établi avec ceux qui possèdent ces ressources et sont capables de « faire le travail », qui en bénéficient pour fait d'effectuer le même travail pour un certain nombre de partenaires qui utilise mieux les actifs ou les ressources impliqués, réduisant ainsi le coût d’utilisation. Dans ce cas, il s'agit d'externalisation et de partage des infrastructures.

• Réduction du risque et de l'incertitude : dans le cas d'accords concernant la consolidation d'une norme de l'industrie, ce type d'alliances permet de créer une certaine masse critique d'abonnés à une technologie donnée pour émerger et se consolider en tant que norme, permettant aux abonnés de se concentrer sur la vente de produits à base de cette technologie avec une plus grande certitude qui ne va pas être détrôné trop tôt, ce qui augmente les chances en ce qui concerne le positionnement sur cette technologie et en réduisant l'incertitude et des risques connexes

• Acquisition de ressources spécifiques : développer des capacités organisationnelles est particulièrement difficile en temps et en heure. Les partenariats mis en place permettent l’utilisation des capacités existantes au sein d'une organisation donnée.

Structure de Coûts

Dernier composant décrit dans cette section, la structure des coûts révèle le coût de l'exécution effective du modèle d’affaires.

En général, il est souhaitable de maintenir les coûts à un niveau bas, ce qui est particulièrement vrai pour certains modèles commerciaux spécifiques.

Les modèles commerciaux caractérisés par le fait d'être « axés sur les coûts » se concentrent sur le fait d'être le plus allégé possible, recherchant toute opportunité de réduire les coûts, afin de proposer des propositions de valeur à bas prix.

D'un autre côté, les entreprises offrant des produits ou des services haut de gamme tombent davantage dans la configuration « Value Driven » où l'objectif est de fournir une proposition de valeur unique et de haute qualité en se concentrant moins sur l’efficacité.

Concernant la structure des coûts, nous pouvons mentionner les éléments suivants :

• Coût fixe : ceux qui ne sont soumis à aucune variation du volume des biens produits ou des services fournis (par exemple les salaires, le loyer et les installations de fabrication)

• Coût variable : ceux qui varient proportionnellement aux volumes de production

• Économies d'échelle : le coût unitaire diminue à mesure que la production augmente, par exemple, en raison du pouvoir de négociation qui se dégage des achats importants

• Économies de scope : où l'avantage de coût est obtenu à mesure que la portée des opérations augmente. Par exemple, avoir des services d'entreprise supportant plusieurs unités commerciales

Flux de Revenus

Générer des revenus à partir d’un ou plusieurs segments de clientèle exige que l'entreprise comprenne quelle valeur ces segments donnent au produit et les services fournis par l’entreprise.

Fondamentalement, il existe deux sources de revenus :

• Revenus de transaction (paiement ponctuel à la suite d'une transaction effectuée)

• Revenus récurrents (paiements continus résultant d'une proposition de valeur régulière livrée ou droit de continuer à utiliser un produit ou un service donné)

En termes de génération de revenus, nous pouvons citer les sources de revenus suivants :

• Vente d'actifs : la source de revenus est le transfert des droits de propriété sur un actif

• Frais d’utilisation : dans ce cas, la source de revenus est le droit d'usage d'un service donné

• Frais d'abonnement : le droit d'accéder en permanence à un service est la source de revenus dans ce cas

• Location ou crédit-bail : les revenus proviennent de l'octroi du droit exclusif d'utiliser un actif donné pendant une période limitée

• Licence : revenus générés en accordant aux clients la permission d'utiliser la propriété intellectuelle protégée et, à leur tour, de générer des revenus sans fabriquer de produits ni fournir de services

• Frais de courtage : les revenus proviennent des services d'intermédiation pour le compte de deux parties ou plus (par exemple, les agents immobiliers)

• Publicité : dans ce cas, les revenus proviennent de la promotion d'un produit, d'un service ou d'une marque en particulier

Et enfin, pour compléter cette vue rapide des revenus, il faut dire que chaque flux de revenus peut avoir des mécanismes de tarification différents.

Les mécanismes de tarification peuvent être répartis dans les catégories suivantes :

Prix fixe

• Prix catalogue fixe: les prix sont indiqués pour chaque produit ou service individuel

• Prix en fonction des prestations : soit, le prix dépend des caractéristiques du produit

• Prix en fonction du volume :le prix est fixé en fonction de la quantité achetée

Tarification dynamique

• Tarification négociée : prix émergeant à la suite d'une négociation

• Yield Management : prix en fonction de l'inventaire et du temps d’achat

• Marché en temps réel : le prix établi suit les lois de l'offre et de la demande

• Enchères : le prix est fixé sur une reliure compétitive

SUITE de l'article...

...dans une des prochaines éditions du magazine MSM avec les chapitres suivants :

>>> Le pouvoir grandissant des données mène
à la transition numérique

>>> Données, transition numérique et modèles
d’affaires

>>> Au-delà de l’étape 4.0 MSM

Et comme bonus pour nos lecteurs vous retrouverez la version en ligne de la deuxième partie de de l'article ci-dessous.

Modèle d'affaire dynamique de type Canvas

Les données réinventent l'entreprise, partie 2

Bibliographie

Henry Chesbrough, (2009, 01 01). Business Model Innovation Opportunities and Barriers. Retrieved 03 18, 2015, from Elsevier: http://www.elsevier.com/locate/lrp

Damian Chiossone, (2015). How established companies respond to threats to their core business models. Fribourg: IIMT University Press - Université de Fribourg. Retrieved from http://www.shop.iimt.ch/epages/176782.sf/de_CH/?ObjectPath=/Shops/176782/Products/9 78-3-905814-54-5

Xavier Comtesse, (2020, 03 03). L’internet des objets intelligents. Retrieved from http://www.agefi.com/home/acteurs/detail/edition/online/article/linternet-des-objets- intelligents-494624.html

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Osterwalder, Pigneur, (2010). Business Model Generation. New Jersey: John Wiley & Sons.

(ID:46462768)