Le Lean : la performance par le bon sens ?

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Réduction / élimination des gaspillages

La conception d’un état futur optimisé, consiste à réduire ou à éliminer les gaspillages identifiés dans la VSM de l’état existant. Cette démarche est évidemment spécifique à chaque situation. Elle tient compte notamment de la typologie de la demande client, des exigences de service client et de la structure produit. Elle se fait néanmoins sur la base d’un certain nombre de principes invariants.

Demande client

Le but premier d’un processus d’optimisation Lean est de concevoir un système de production capable de satisfaire la demande client. La caractérisation de la demande client consiste à comprendre ce que veut réellement le client et entre autres le mix produit à lui livrer, la périodicité à laquelle il faut le lui livrer (au jour, à la semaine, au mois), la flexibilité en volume et en mix qu’il souhaite avoir d’une période à l’autre ou encore la cadence à laquelle, les produits / prestations de service doivent lui être livrés et qui est mesuré par une notion clé du Lean: «le takt».

Cadence de production

Le fixe aussi la cadence de production limite que les ressources de production ne peuvent pas dépasser. En comparant les temps de cycle de chaque opération au , il est possible de déterminer si le système de production peut répondre à la demande client. Dans notre exemple, cette comparaison (Figure 7) montre d’une part qu’une opération a un temps de cycle dépassant le , ce qui ne permet pas en la situation de servir le client, et d’autre part qu’il y a un réel potentiel pour mieux utiliser les ressources (courbe « dispo » dans la Figure 7). Toute la question est évidemment de résoudre ces questions.

Le nombre de ressources optimales peut également être calculé à partir des temps de cycle des opérations et du takt.

Organisation et synchronisation du flux

La touche finale d’un processus d’optimisation Lean, consiste à organiser les ressources afin de créer et maintenir un flux. La boîte à outils Lean offre toute une palette d’outils d’organisation des ressources (ligne, cellule, etc.), de dimensionnement et de synchronisation des flux (kanban, fifo lane, etc.). Le choix de la bonne organisation future (Figure 9) permet d’accroître de manière radicale les performances d’un système de production aussi bien du point de vue de la satisfaction de la demande client (taux de service client), que du point de vue de l’utilisation rationnelle des ressources de production. Généralement, c’est dans cette phase que les principales difficultés résident. Elles sont liées au choix des principes organisationnels à mettre en œuvre et du processus d’intégration de ces principes dans l’entreprise. Ces choix dépendent certes d’éléments techniques tels que la structure produit, la typologie des ressources, etc., mais ils dépendent surtout de la maturité de l’entreprise. Il est n’est pas toujours facile de faire passer une entreprise, habituée à certains schémas, d’une organisation à une autre. Souvent des aménagements très pragmatiques s’avèrent nécessaires pour fédérer un maximum de personnes et les amener à la nouvelle culture dans des temps raisonnables. C’est l’expérience, le savoir-faire et le savoir-être du Project Manager qui sont déterminants pour faire d’un projet Lean une réelle réussite sur la durée pour l’entreprise et ses clients.

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