Le Lean : la performance par le bon sens ?

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Comment réduire le temps de passage

Faut-il acheter des machines plus rapides, faire travailler plus vite les opérateurs, investir dans un système informatique de planification et suivi de production ? Pour comprendre la spécificité de l’approche Lean, intéressons-nous à l’indicateur qui mesure la vitesse d’écoulement d’un flux de production : le ratio de Fluidité (RF). Il compare le temps total à valeur ajoutée (VA) apporté à une pièce au temps total qu’il faut pour produire le lot contenant la pièce. Le temps total d’obtention du lot comprend les temps à valeur ajoutée (VA), mais également les temps sans valeur ajoutée (NVA), tels que les attentes ou les transports. Dans un ordre de fabrication (OF), VA est la somme des temps gamme, alors que VA+NVA est le temps de passage total de l’OF. Dans une entreprise organisée de manière traditionnelle, i.e. par métiers, RF est généralement compris entre 0.01% et 5%.

Ce constat est à la base de l’approche Lean pour la réduction et la maîtrise des délais. En effet, ces valeurs de RF montrent qu’une pièce passe la plupart de son temps dans des états sans aucune valeur ajoutée pour le client : attendre devant un poste, devant une machine, être transportée, etc.

Comment doper le temps...

Par conséquent, pour améliorer la performance du point de vue des délais, il est plus efficace d’agir sur les temps sans valeur ajoutée (appelés gaspillages dans le Lean) que de vouloir réduire les temps gamme (VA) en achetant des machines plus rapides ou en faisant travailler plus vite les opérateurs. Nous verrons néanmoins que cette assertion doit être nuancée dans certains cas bien spécifiques.

Gaspillages

Le Lean identifie 8 types de gaspillages (MUDA en japonais) (voir Figure 5) qui génèrent de la non-valeur ajoutée. En s’attaquant à la réduction et à l’élimination des gaspillages, le Lean permet d’augmenter le ratio de fluidité et donc plus concrètement, d’accélérer le flux et de garantir un meilleur taux de service client. Mais comment se fait cette traque aux gaspillages ? Comment le Lean nous aide-t-il à les identifier et quels outils nous fournit-il pour les supprimer ?

Flux de valeur (VSM)

Pour localiser et mesurer les niveaux de gaspillages dans un flux de production, le Lean met à disposition un outil de cartographie nommé VSM (Value Stream Mapping). La VSM est l’un des seuls formalismes qui permet de représenter simultanément les flux de matière (ou de service) et les flux administratifs. Les deux étant intimement liés dans une démarche d’amélioration de la performance, ce formalisme offre un avantage considérable sur tous les autres.

La VSM est à la base d’un processus d’optimisation des flux de production qui commence par l’analyse de l’état existant (lorsqu’il existe) et se termine par la conception d’un état futur optimisé. L’un des principes de l’analyse VSM est de segmenter l’ensemble des produits fabriqués en familles homogènes selon un critère donné (Figure 6) : volume, valeur, technologie, stratégie, etc., et de réorganiser chaque famille séparément en équilibrant le flux et en maximisant le taux d’occupation des ressources critiques. C’est une première différence notable par rapport à une approche purement informatique de type MRP soutenant une organisation métiers monolithique.

Tout le monde connaît les perturbations engendrées par les prototypes et les petites séries qui passent dans un flux de volumes réguliers. Pourquoi traiter toutes ces typologies de production de la même façon ? Dans une vision Lean, on n’utilise pas un marteau pour enfoncer une vis, mais on adapte l’outil au besoin. Cela a pour avantage de déplacer le centre de gravité des préoccupations de l’entreprise de l’investissement «simple» (en systèmes informatiques, en machines) vers l’organisation des flux. Les deux ne sont pas incompatibles, mais dans une approche Lean, on assujetti beaucoup plus l’investissement à la création du flux nécessaire à satisfaire la demande client, qu’à un hypothétique équilibrage de charge/capacité par métier.

VSM de l’état existant

Pour illustrer nos propos, considérons un système de production typique (Figure 7) organisé par métiers dans lequel le flux d’information est centralisé (Planification MRP). Les opérations peu équilibrées, les temps de réglage importants engendrent des encours et des stocks élevés et généralement non maîtrisés. D’autre part, les goulets sont difficiles à identifier car ils se déplacent au gré des changements de mix-produit et ne peuvent donc être traités de manière anticipée. Souvent, dans un tel système, le taux de service client est insatisfaisant, car les stocks ne sont jamais les bons.

La cartographie VSM de l’état existant permet d’identifier les principaux gaspillages et donc les actions prioritaires nécessaires pour lever les problèmes qui détériorent le plus le flux et le service client : analyse des rendements et des pertes sur les moyens techniques (TRS,www.swisstrg.com) réduction des temps de changement de série (SMED) sur les ressources critiques pour diminuer les tailles de lot, réorganisation du layout ou des postes de travail (5S, standard work) pour réduire les trajets et augmenter la productivité, équilibrage des opérations et synchronisation des flux entre opérations pour réduire les encours, dimensionnement optimal des ressources pour diminuer les prix de revient, dimensionnement des stocks de sécurité pour assurer le taux de service client-Fournisseur, etc.

L’analyse VSM permet non seulement d’identifier ces démarches de progrès, mais elle permet aussi de chiffrer le retour sur investissement (ROI) de chacune d’elle et donc de justifier de sa réalisation ou non sur une base purement objective et non émotionnelle.

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