Les femmes dans le monde du travail Conformité et bonne gouvernance

de Marina Hofstetter

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Les attentes des nouveaux consommateurs et des nouvelles personnes actives influent désormais de manière non-négligeable sur les entreprises de tous secteurs. La condition des femmes dans le milieu professionnel fait partie de ces attentes et la pression est de plus en plus forte pour que les entreprises soient plus inclusives. Que peuvent-elles faire exactement ? Maya Dougoud, conseillère juridique et spécialiste en bonne gouvernance et conformité, nous en dit plus.

Le fameux plafond de verre doit disparaître pour permettre une vraie égalité des chances dans le monde professionnel.
Le fameux plafond de verre doit disparaître pour permettre une vraie égalité des chances dans le monde professionnel.
(Source : 412designs-Pixabay)

Pouvez-vous vous présenter et résumer vos différents rôles professionnels ?

Je travaille depuis bientôt 10 ans comme conseillère juridique pour les Hautes écoles fribourgeoises. J'accompagne entre autres la création des spin-offs et start-up d'un point vu juridique, en portant conseil sur les règlements et les procédures à suivre. Je suis également professeure associée à la Haute école de gestion Fribourg, où j'enseigne notamment la propriété intellectuelle aux étudiants en Master en entreprenariat. Une bonne gestion de la propriété intellectuelle permet de protéger les valeurs sur lesquelles on développe son entreprise ou son produit. Pour aider les entrepreneurs à rester alignés sur ces valeurs, je les guide sur les problématiques de bonne gouvernance et de conformité. En termes de conformité, je travaille sur plusieurs pans. L'un, très présent désormais, est la conformité digitale. Ce thème n'est plus sujet de discussion pour personne, tout le monde connait l'importance de la protection des données. Il y a aussi ce que j'aime appeler la conformité de genre. En effet, la lecture binaire du genre n'est plus admise. Le droit public a évolué en ce sens, et il existe désormais dans certaines entreprises nationales et internationales, comme Novartis par exemple, des exigences en termes de conformité d'inclusion au sens large, liées à la sélection des entreprises partenaires pour tout type de collaboration. Dans ce cadre, j'accompagne les entreprises à mettre en œuvre des mesures répondant à ce type d'exigences sans tomber dans du « rosa washing », en s'assurant que les femmes ou diversités de genre soient engagées dans le respect de leurs compétences et non pas dans la perspective de répondre à un quota. J'ai également créé StrukturELLE, qui est à la fois une association et une fondation. Nous agissons pour aider à sortir de la thématique individuelle liée aux inégalités dans le monde professionnel et transférer ce focus sur l'évolution des structures. Nous disposons de fonds grâce à des « business angels », qui nous permettent de développer des projets concrets et de faire de la recherche sur les thématiques de bonne gouvernance et de conformité.

Vous parlez de la mise en place de chartes dans certaines entreprises : sous quelle impulsion sont-elles créées ?

La mise en place de lois et de chartes couvrant les exigences d'inclusion dans le monde du travail est la conséquence des actions des jeunes générations. À la fois en tant que consommateurs mais aussi de personnes actives, les nouvelles générations génèrent une pression sur la société et sur les entreprises qui ne peut être ignorée. On observe depuis plusieurs années déjà un changement des modes de consommation, qui exige que les valeurs liées aux produits et services soient alignés à celles rattachées à l'identité même de ces générations. Les entreprises doivent donc constamment se repositionner sur le marché, afin d'être en conformité avec les attentes des consommateurs. D'un autre côté, les mentalités liées au partage des rôles dans la société évoluent aussi, et les nouvelles générations ont des attentes nouvelles de la part de leurs employeurs, principalement en ce qui concerne la balance vie privée/vie professionnelle, la flexibilité du temps de travail et les perspectives d'évolution de carrière, quel que soit le genre de la personne.

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Alors on parle ici de chartes, qui sont liées à des décisions internes à l'entreprise, qu'en est-il du droit général ?

Depuis le 1er janvier 2021, le droit des sociétés anonymes a changé. Les seuils sont fixés à 30 % de femmes dans les conseils d'administration et 20 % dans la direction. On ne parle donc ici pas d'une charte, mais bien d'une loi. Néanmoins à l'heure actuelle, la non-mise en œuvre de cette loi n'est pas accompagnée de sanctions. Même si cela est donc pour le moment plus une mesure d'encouragement, les problématiques d'inclusion ne sont pas simplement une tendance mais bien un état de fait, qui demande que les entreprises s'alignent sur l'évolution des mentalités sociétales. Alors il y a un certain monitoring. Mais au-delà de cela, il faut bien être conscient que de plus en plus, les exigences en matière d'inclusion auront un poids sur les performances de l'entreprise. Que ce soit par une baisse des ventes liée au désaccord entre les valeurs du consommateur et celles de l'entreprise ou du produit, une perte de contrat par suite du non-respect d'exigences déclarées via une charte, ou la perte de personnel qualifié qui, là aussi, ne sent pas son travail aligné avec les valeurs. Ce phénomène touche et touchera toutes les entreprises, dans tous les secteurs et domaines d'applications.

Y a-t-il un avantage à forcer les entreprises à diversifier leurs équipes ?

Nous sommes plus dans la suggestion que dans la force. Mais en termes d'avantage, il existe plusieurs études et monitorings réguliers, par Baker McKenzie ou le GEM (Global Entrepreneurship Monitor) par exemple, qui mesurent la rentabilité des entreprises en fonction de la diversité de leurs équipes. Des équipes et entreprises sont suivies depuis de nombreuses années, et les résultats montrent sans équivoque qu'une équipe plus inclusive affiche une rentabilité meilleure de 36 % en moyenne.

Dans un contexte avéré de manque de personnel qualifié, comment les entreprises peuvent-elles trouver des femmes et minorités qualifiées ?

La relève dans les filières MINT est préoccupante. La population professionnelle, de même qu'estudiantine, est certes plus masculine. Toute la chaîne doit être revue, en partant de l'éducation des jeunes enfants. Il faut affranchir au maximum toutes les générations des stéréotypes de genre. Les légos et les cuisinettes sont pour toutes et pour tous, indépendamment du genre. La projection des enfants dans les futures professions en dépend. En effet, même dans une lecture stéréotypée, si une petite fille aime touiller dans une casserole, il faut faire le pas de la projeter dans un métier des sciences (par ex. chimie) et non exclusivement dans un rôle de pâtissière. Les réactions et jugements des parents sont donc le tout premier ajustement à faire. Cela se poursuit ensuite à l'école et dans la société en générale. Cette évolution de la chaîne nécessite un support à la fois privé et public, ainsi que la mise en lumière de femmes qu'on qualifie de « role model ».

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On parle souvent de Marie Curie en tant que « role model » scientifique…

Oui en effet, Madame Curie est un modèle féminin dans le domaine des sciences. Elle n’est néanmoins plus de ce temps, et en tant que Prix Nobel, elle fixe la barre très haut. Il est maintenant important de mettre en avant des « rôle model » moins décalés avec notre temps, et de réduire la pression en montrant qu’on peut être un modèle de réussite dans le domaine MINT sans avoir gagné le Prix Nobel. C’est pourquoi je préfère la distinction entre un rôle modèle et une inspiration. Il est important de souligner qu'il y a aussi énormément d'hommes qui s'engagent pour l'égalité dans le monde professionnel, et sont aussi des « role model ». L’intersectionnalité des rôles modèles est également important.

Où en sommes-nous dans la représentation féminine dans les filières MINT en Suisse ?

Le nombre d’étudiants des hautes écoles a plus que doublé depuis 2000 passant de 26% en 2000 à 52% en 2021. Nous sommes actuellement à 57 % de femmes formées académiquement et qui peuvent légitimement prétendre à des postes à responsabilité dans l'ensemble des domaines. Il y avait donc auparavant une partie de la population qui était inexistante en termes d'employabilité, ce qui est de moins en moins le cas. Parmi ces femmes éduquées, nous avons en moyenne 30 % d'étudiantes dans les filières MINT, sachant que la répartition n'est pas égale dans toutes les filières. Elles sont par exemple seulement 22% en mathématiques et à peine 12 % en informatique. Par comparaison, en Italie, elles sont 51,6% en mathématiques. Certaines actions, comme Swiss TecLadies (voir notre article dans ce dossier, ndlr), travaillent à nourrir en candidature les filières de formation. Mon rôle est de faire en sorte que ces femmes soient engagées à hauteur de leurs compétences et surtout qu'elles y restent, car les statistiques montrent qu'elles sont nombreuses à quitter leur poste au bout de 10 ans en moyenne, souvent confrontées au fameux plafond de verre.

Qu'est-ce que le plafond de verre ?

Le plafond de verre est un terme qui a été utilisé pour la première fois le 24 mai 1978 par Marilyn Loden, consultante en management, lors d'une conférence à New York. Le plafond de verre peut être défini comme un frein à l'expression et à l'évolution des compétences. Alors pourquoi plafond de verre ? Une femme commence à travailler, développe ses compétences, avance dans sa carrière, quand son évolution, l'ascension de sa carrière vers le haut, est soudainement freinée, d'où le terme de plafond. Et ce plafond, elle ne l'avait pas anticipé, simplement parce qu'il n'est pas lié aux compétences professionnelles, mais à des paramètres qui ne devraient pas avoir d'influence sur la carrière, tels que le genre, l'âge ou la couleur de peau. D'où le terme de plafond de verre, un matériau transparent, qu'on ne voit pas. Pour résumer, le plafond de verre est donc une métaphore pour signifier que l'égalité dans l'expression des compétences est freinée pour des critères externes non liés aux compétences.

Depuis 1978, le terme s'est démocratisé, les femmes entre autres sont conscientes de l'existence de ce plafond de verre, mais que peut-on fait pour s'en affranchir ?

Chacun·e d'entre nous est sujet à des biais. Ce sont des lectures de situation par raccourci qu'utilise le cerveau pour analyser une situation en fonction de ce qu'il a connu. La déconstruction de ces biais est un point essentiel pour une meilleure inclusion dans le monde professionnel, en particulier, mais pas seulement, au niveau des ressources humaines et du top management. Pour s'affranchir de ses biais et donc apprendre à penser différemment, il faut d'abord effectuer un travail d'introspection important pour identifier ses biais. Il existe pour cela de nombreux outils, comme des tests de personnalités spécifiques, développés par des sociologues, des psychologues, des philosophes et des spécialistes en ressources humaines. Sachant que ces biais sont des schémas mentaux, à partir du moment où on est conscient de les avoir et où on les a identifiés, il est possible e les déconstruire pour aller au-delà de son fonctionnement automatique, et éventuellement construire de nouveaux schémas de pensées. Avoir des biais n'est pas une tare, absolument tout le monde en a, d'après les études sur le sujet, toute personne possède environ 180 biais. Le problème est que seulement une infime partie de la population s'en préoccupe. Au niveau des processus d'embauche, de plus en plus de tests sont utilisés, afin de placer au bon poste la bonne personne. Connaitre les biais cognitifs c'est assurer l'optimisation de l'expression des compétences. Cela revient à mettre en adéquation les valeurs et attentes de l'entreprise avec les valeurs et les biais de son personnel.

Existe-il des processus d'embauche plus inclusif que d'autres ?

À l'heure actuelle, il n'existe pas d'outil miracle. Prenons l'exemple du recrutement par pile. Trois piles sont formées avec les candidatures : la première pile contient toutes les candidatures féminines, la seconde toutes les candidatures de juniors, et la dernière toutes les candidatures de seniors. On compare pile par pile le CV avec la description du poste à pourvoir. Dès qu'une personne correspond, on s'arrête. Ce qui signifie que si une personne est trouvée dans la première pile, les deux autres ne seront même pas regardées. Ce processus est donc peu coûteux, et permet en théorie une augmentation de la diversité dans les équipes. Néanmoins, il est particulièrement discriminant envers les hommes seniors. Mais si l'objectif du recrutement est par exemple d'avoir plus de femmes dans le top management, ce processus permet de s'affranchir des biais liés à la comparaison homme/femme.

Un autre processus d'embauche est le recrutement via des formulaires en ligne, souvent pour des grandes entreprises ou par le biais d'entreprises de consultants externes en ressources humaines. Parfois, on ne demande pas de photo, pas le genre, voir certaines fois pas le nom. L'objectif est de rester le plus neutre possible lors du processus de recrutement. Or, ces formulaires en ligne font appel à des algorithmes d'intelligence artificielle, qui vont parcourir Internet à la recherche d'informations complémentaires sur les postulants. Or si le recrutement final est biaisé, et que la majorité des recrutés sont des hommes blancs de 45 ans, l'algorithme, qui va apprendre de ses expériences, va commencer à ignorer les candidatures de jeunes femmes afro-descendantes par exemple et ne pas les transmettre aux ressources humaines pour la seconde sélection. Il devient donc lui-même biaisé.

Malgré les différents processus de recrutement mis en place dans le but d'atteindre un recrutement le plus objectif possible, il reste donc particulièrement important d'avoir un management engagé sur le chemin de l'inclusion. Cela demande un certain courage, car il faut consciemment sortir de ses schémas automatiques.

Face à ces problématiques, comment est formé le personnel en ressources humaines et les managers ?

Dans les Hautes Écoles de management, dans lesquelles est formé le futur personnel en ressources humaines, ces problématiques sont devenues un point d'apprentissage particulièrement important. Comme les bais sont des schémas de pensée, des spécialistes en neurosciences vont expliquer d'un point de vue objectif ce que sont ces biais et comment s'en affranchir. La formation du personnel en ressources humaines est complétement repensée. Au niveau du management, de plus en plus de personnes, pas seulement dans le top management mais également le middle management demande ce type de formation. Le sujet se démocratise donc et c'est une très bonne chose.

Alors nous avons parlé de l'embauche, mais vous parliez aussi du fait de garder ces femmes dans les entreprises…

En effet, c'est un point de travail important et qui se décline sur plusieurs pans. Il y a le fait de pouvoir évoluer au sein de l'entreprise, car les chiffres montrent qu'actuellement les promotions et formations à l'interne sont moins accessibles aux femmes, souvent parce qu'elles travaillent à temps partiel. Un temps partiel étant équivalent à un salaire réduit, l'option de se payer une formation soi-même en dehors du travail n'est en général pas réalisable non plus. Or il est possible de préparer relativement tôt, en partenariat avec les ressources humaines, un plan de carrière qui permettra, avec l'engagement du management, de faire en sorte que les femmes bénéficient au même titre que leurs homologues masculins des mêmes droits en formation et des mêmes potentiels de promotion.

Un deuxième pan, surtout en ce qui concerne les femmes, est le rôle prépondérant joué par l'environnement et l'ambiance de travail. Les remarques sexistes, les blagues graveleuses sont désormais des propos interdits. Dans le canton de Fribourg par exemple, l’État employeur est soumis à la loi cantonale qui a repris tous les points de jurisprudence concernant les cas de harcèlement sexuel et détaille ce qui est accepté et pas. Il est du devoir de l'employeur de faire respecter cela, non seulement vis-à-vis de ses employé·e·s, mais aussi vis-à-vis de sa réputation. En Suisse, la qualité du travail est quasiment un standard, la réputation d'une entreprise peut donc faire la différence vis-à-vis de la concurrence.

Enfin, de manière générale, il existe certains âges auxquels les femmes, mais de plus en plus les hommes aussi, ont besoin de plus de flexibilité dans leurs horaires de travail. On pense bien entendu à l'arrivée d'un enfant ou à la prise en charge des ainés, deux situations qui demandent souvent une réduction du temps de travail ou du moins une flexibilité sur les horaires. Les divorces aussi, qui arrivent à l'âge moyen en Suisse de 45 ans, nécessitent souvent une réorganisation du temps de travail, voire une ré-augmentation du taux de travail. Il existe donc un certain nombre d'événements et la vie privée qui influent sur la vie professionnelle et sur lesquels les employeurs n'ont pas d'emprise, à part la manière dont ils y répondent. Il est donc important de garder à l'esprit que former une nouvelle personne revient souvent bien plus cher que de garder quelqu'un en lui offrant une certaine flexibilité et en lui permettant d'évoluer si l'envie est là.

De manière générale, la conciliation vie privée/vie professionnelle devient une attente quel que soit le genre de l'employé. Il y a quelques années, l'Université de Bâle a fait une étude qui montre que les nouvelles générations de papas baissent désormais en moyenne leur temps de travail à 80 % pour s'occuper des enfants en bas âge, alors que jusqu'il y a peu, les hommes ne baissaient pas leur temps de travail et déclaraient s'occuper des enfants uniquement à partir de 5-6 ans. On observe donc un changement profond de la société.

Avez-vous des exemples concrets d'actions mises en place en entreprise pour la conciliation vie privée/vie professionnelle ?

La flexibilité du temps de travail, entre le temps partiel et le télétravail, sont désormais des possibilités qu'il est quasiment impossible d'ignorer. Nous avons certaines mesures existantes en Suisse, mais aussi dans d'autres pays, desquelles il est possible de s'inspirer. Il existe par exemple quelques entreprises qui continuent de payer ses employés à 100 %, mais en leur octroyant un jour de congé supplémentaire par semaine, soit des horaires de travail équivalent à un 80 %, et cela fonctionne. De nombreuses entreprises augmentent ainsi même leur rentabilité. On parle de la semaine de quatre jours, très répandue en Islande par exemple. Au Canada, certaines entreprises organisent des « vacances familiales entre collègues », pendant lesquelles certaines plages de travail en équipe sont définies pour les employés présents. Alors tout n'est pas bon à prendre, mais il est intéressant de voir ce qui se fait et pourquoi ça fonctionne, ou pas, et ce qui peut être transféré dans la société suisse. Il ne faut surtout pas oublier que la reconnaissance, au-delà du salaire, est une source importante de motivation pour le personnel. Plus une personne se sent bien dans son entreprise, plus elle sera productive et flexible. Certaines multinationales ont même tout un écosystème au sein de l'institution même dédié au bien-être des employés : fitness, carte repas, cours de sport, cours de langue, etc. La notion de performance est redéfinie. Le lien entre performance et bien-être en entreprise est un tout prépondérant.

La majorité des entreprises en Suisse sont des PME, et n'ont pas ce type de moyens : que peuvent-elles faire concrètement ?

Souvent, les PME se considèrent comme des entités « familiales ». Par ce terme, elles tendent à dire que les employés sont considérés comme des membres de la famille. Dans nombres de cas donc, de nombreuses actions sont déjà en place, mais ne sont simplement pas communiquées en tant que telles et mises en lumière. Il y a en effet dans les PMEs une proximité directe entre le management et les employés. Cette relation privilégiée peut être utilisée pour prouver aux employés qu'ils sont appréciés pour ce qu'ils font mais aussi pour ce qu'ils sont. Souper de Noël, fête d'anniversaire, etc. Cette reconnaissance n'est ni de la flatterie ni de la manipulation, mais de la construction d'équipe. Il faut souligner ces actions, même si elles paraissent normales à la direction. Il faut aussi ouvrir le dialogue en interne, discuter des valeurs de l'entreprise, se réaligner si besoin, prendre en compte les critiques constructives. C'est un processus d'amélioration continue, qui devrait continuellement être inscrit dans la stratégie d'entreprise. Par ailleurs, l'avantage qu'ont les PME, c'est la rapidité avec laquelle elles peuvent mettre en place les changements, du fait d'un organigramme hiérarchique simple.

Comment faire lorsque l'entreprise n'a pas nécessairement les ressources ?

Il ne faut pas nier que certaines actions ont un impact financier, mais au-delà de cet aspect, le temps et l'énergie investie sont les principaux coûts. La priorité numéro un pour une entreprise est claire : pouvoir payer ses employés. Mais le bien-être de ces employés devrait faire partie intégrante de la stratégie d'entreprise. Si les différents points de cette stratégie sont correctement planifiés et mis en œuvre, rien ne s'exclut, au contraire. Les entreprises de taille moyenne à grande nomment de plus en plus des personnes référentes en interne vers lesquelles les employés peuvent se tourner pour les sujets liés au bien-être, à la diversité et à l'égalité. C'est un pas en avant, toutefois cela ne fonctionne que si la hiérarchie valorise et relance constamment le processus, ce qui est prenant en termes d'énergie et de temps.

Nous parlions de l'évolution des mentalités des nouvelles générations, celles-là même qui reprennent le flambeau des entreprises « familiales » : en quoi cela peut-il être problématique ?

Un changement dans le type de management peut en effet amener des frictions au sein de la société concernée. Mais au contraire des générations précédentes, la nouvelle génération n'hésite pas à se faire accompagner par des professionnels qui vont les aider à construire sur les valeurs d'origine de l'entreprise tout en les faisant évoluer si nécessaire pour être en phase avec les demandes et exigences actuelles. Comprenez bien que ce n'est pas une critique envers les générations qui partent à la retraite, c'était simplement une autre époque, avec d'autres priorités et exigences. Comme indiqué face aux attentes des consommateurs, face à l’agilité de la concurrence, face aux nouveaux standards, quel que soit leur secteur d'activités, les entreprises sont appelées à s'aligner aux nouvelles expressions de valeur.

MSM

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