Interview de Sébastien Virtel, Acrotec Medtech Virage réussit vers la MedTech pour le groupe Acrotec

Related Vendors

Acrotec SA

Kubo Tech AG

Kärcher AG

Applitec Moutier SA

Sébastien Virtel, CEO de la division Medtech du Groupe Acrotec revient sur son parcours et la genèse de cette entité qu'il dirige aujourd'hui. Une belle success-story dont l'histoire ne fait que commencer.

Pouvez-vous nous présenter votre parcours et vos fonctions au sein du groupe Acrotec ?

J'ai étudié en France l'ingénierie en mécanique puis durant mes études j'ai eu l'opportunité de réaliser des stages aux États-Unis, et un double diplôme en commerce international au Mexique.

Mon parcours m'a amené à débuter ma carrière en Haute-Savoie dans l'usinage de précision pour l'industrie automobile. Après une dizaine d'années dans cette industrie, j'ai souhaité découvrir de nouveaux horizons. Ma route a croisé celle de François Billig, fondateur et CEO du Groupe Acrotec en 2015. À cette époque, le Groupe Acrotec était très orienté sur l'industrie horlogère, qui représentait 80 % de son activité, et 20 % pour la division industrielle. Acrotec venait tout juste de faire sa première acquisition en France de la société DJC, j'ai eu pour mission de dynamiser l'activité de cette entreprise tout en prenant en 2016 une fonction au sein du groupe en tant que vice-président des ventes sur la partie non-horlogère. La même année, un nouveau fonds d'investissement allemand, Castik, est arrivé, permettant l'essor du groupe et d'augmenter notre capacité d'acquisitions de nouvelles entreprises. Très rapidement, la décision a été prise de diversifier le groupe dans la Medtech.

Galerie d'images

Nous avons donc commencé à faire le sourcing des entreprises potentiellement intéressantes, sachant qu'à cette époque, l'activité Medtech dans le groupe était très marginale, représentant seulement 1 à 2 % de nos activités. Pour rentrer sur ce marché, nous n'avions d'autre choix que de faire des acquisitions de sociétés totalement dédiées. Nous avons donc commencé les premières acquisitions en accord avec le fonds d'investissement. J'ai assuré la coordination durant quelques années jusque fin 2022, année à laquelle nous avons fondé les divisions dans le but d'avoir plus de focus sur nos activités. Entre 2016 et 2022, nous avions en effet réalisé une vingtaine d'acquisitions, ce qui commençait à faire un certain nombre d'entreprises ! Le 1^er janvier 2023, j'ai donc été nommé CEO de la division Acrotec Medtech. Cette nomination s'est faite de manière naturelle et fluide puisque j'ai été dès le départ en contact avec toutes les entreprises de la division.

Quelle est l'ambition du groupe Acrotec et plus particulièrement de la division Medtech que vous dirigez ?

La priorité du groupe Acrotec est à l'heure actuelle orientée sur la Medtech, notamment sur les acquisitions. Il faut savoir que la division horlogère est principalement présente en Suisse romande, du côté de la division Medtech, nous sommes plus orientés vers l'international.

Cette expansion au niveau mondial a débuté il y a 3 ans avec les premières acquisitions à Singapour, puis en Irlande, aux États-Unis et en Allemagne. Cette dynamique d'expansion à l'international est vouée à perdurer, nous sommes sur un marché global et nous nous devons d'être au plus près de nos clients. Il y a 3 ans, lorsque nous avons acquis la société Team-Metal basée à Singapour, la localisation de leur production en Indonésie et en Chine était très intéressante pour nous. Cela nous permet ainsi d'être au plus proche de nos clients, tout en ayant une direction de l'entreprise à Singapour où le style de management est plus proche de ce qui se fait en Occident. Étant donné la conjoncture économique actuelle, nous avons de nombreux concurrents qui partent de Chine ; de notre côté, nous nous adressons au marché chinois, notre positionnement diffère donc.

Le marché américain reste un marché de prédilection, d'où la nécessité pour nous de s'y développer. C'est aujourd'hui de très loin notre plus gros marché. Nous n'avons qu'une seule entité de production sur ce territoire, Axial Medical, qui est un beau modèle de réussite. Le fait d'avoir Vin ­Visco avec nous, ainsi que Vince, son père, qui nous a vendu la société avant de faire la transmission, nous permet d'avoir un témoin américain qui m'accompagne généralement lorsque je vais à la rencontre de sociétés américaines. Il raconte son histoire, et son parcours avec le groupe Acrotec, ce qui nous permet d'être en contact avec de nombreuses entreprises dont certaines pourraient rejoindre prochainement la division Medtech.

Aujourd'hui, le groupe compte 30 entreprises, dont une dizaine liées à la division Medtech.

Quelle part représente cette division au sein du groupe ?

Actuellement la répartition des industries dans le groupe est à 53 % l'horlogerie / joaillerie, 27 % la Medtech et 20 % le Precision High-Tech. Notre vision pour 2028 est de significativement augmenter la part de la Medtech.

La division Medtech est particulièrement stratégique pour nous. Aujourd'hui, nous avons toutes les cartes en main pour bâtir cette division avec sens. Nous devons maintenant trouver des sociétés suffisamment différenciées sur leurs marchés et process de fabrication afin d'éviter toute concurrence interne.

Nous sommes ainsi très vigilants à ce que l'activité de la société s'accorde à celle des autres dans le groupe. La nouvelle entreprise doit apporter une plus-value, que ce soit au niveau process, marché ou client. Au sein du groupe Acrotec, nous sommes aussi très attentifs à ce que cet ajustement se fasse avec le CEO de la société acquise puisque nous sommes fortement décentralisés. Nos entreprises doivent donc être complémentaires, nous cherchons la pièce manquante du puzzle dans l'objectif que nos sociétés collaborent.

Quelles synergies existe-t-il entre les sociétés de la division Medtech ?

Lorsqu'une société arrive dans le groupe, il y a une période d'intégration durant laquelle l'entreprise qui vient d'être acquise doit apprendre l'activité des autres sociétés de la division tout en comprenant ce que peut lui apporter le groupe. Petit à petit, nous faisons en sorte que les CEO s'ouvrent avec leurs équipes. Dès qu'il y a une nouvelle acquisition, nous allons sur place avec les dirigeants des autres sociétés de la division afin de comprendre la façon dont fonctionne la société et voir comment ils peuvent mieux représenter le groupe vis-à-vis de leurs propres clients.

Nous organisons cette visite dans les 2 à 3 mois qui suivent l'acquisition, notamment le temps d'installer certains systèmes comme l'intégration financière et le reporting. Nous essayons de très rapidement intégrer ces nouvelles sociétés sur nos canaux de communication ou encore nos éléments marketing. L'objectif étant que chaque commercial, lorsqu'il rend visite à ses clients, puisse évoquer les dernières acquisitions et ce qu'elles offrent en termes de plus-value au groupe.

Je donnerais l'exemple de Friedrich Daniels, spécialiste de la réalisation d'instruments chirurgicaux. C'est un secteur de produits que nous ne faisions pas au sein du groupe auparavant. En quelques séances avec des clients, nous avons eu de nombreuses opportunités. Le fait que nous soyons le Groupe Acrotec rassure et est un gage de confiance.

La synergie la plus importante que nous avons au sein du groupe, est très clairement la synergie commerciale. Nous avons un système de reporting commun avec Salesforce. Nos sociétés ont ainsi une vision de qui sont nos plus gros clients, de nos chiffres consolidés. Ils ont également la possibilité de voir que telle société travaille déjà avec tel client, ce qui permet des présentations entre les entreprises. Notre système permet par exemple à une de nos sociétés de demander une introduction vers tel ou tel client, ce qui nous permet de définir quelle est la meilleure société pour le faire. Discuter entre nous des différents marchés est donc primordial. Aujourd'hui, avec 10 sociétés au sein de la division Medtech, ce fonctionnement est beaucoup plus enrichissant et nos séances sont très productives.

Côté organisationnel, nous faisons un COMEX par mois où l'on retrouve l'ensemble des CEO de la Medtech, ainsi que notre directeur du business development et notre directeur des projets transversaux. L'occasion lors de cette séance de revoir les chiffres du mois précédent, de suivre les tendances de chaque société, leur vision au niveau des clients et surtout de parler des projets transversaux. Il s'agit de projets sur lesquels nous avons au moins deux sociétés qui vont collaborer, parfois cela peut aller jusqu'à 6 ou 7. Ces cas de figure arrivent de plus en plus régulièrement, raison pour laquelle nous avons lancé une structure centrale en gestion des projets, composée de deux personnes actuellement qui gèrent la coordination entre toutes ces sociétés. Cette organisation est vraiment propre à la division Medtech.

Avec ce modèle, la coordination entre les sociétés est plus forte. Au niveau stratégique, nous nous assurons que cela réponde à la fois à la stratégie de la société concernée et de celle du groupe.

Nous organisons également une séance mensuelle de business development avec tous les commerciaux du groupe. L'objectif est de discuter des différents marchés gagnés, des problématiques qu'ils rencontrent, des pistes qu'ils ont avec certains clients ou encore de l'organisation des salons. À savoir qu'avant d'intégrer le groupe, la plupart des sociétés ne participaient pas à des salons ; aujourd'hui, elles sont toutes visibles et représentées sur notre stand Acrotec Medtech. Nos sociétés sont connues par la branche puisqu'elles sont des marques à part entière, notre souhait est donc de les associer à Acrotec Medtech. La marque commence à être bien connue aux États-Unis grâce à l'acquisition d'Axial. Nous privilégions donc un marketing « équilibré » entre nos sociétés d'un côté et le groupe de l'autre.

Côté synergies techniques, nous lançons des groupes de travail sur la qualité, la production et la technique entre toutes les sociétés afin qu'elles puissent discuter de problématiques que certaines rencontrent et qui ont déjà été probablement vues dans le groupe. Ce sont par exemple des responsables de la production qui y participent. Ces séances sont trimestrielles et en ligne. Avant la mise en place de ce type de groupes de travail sur les problématiques techniques, nous perdions beaucoup plus de temps à centraliser la discussion puisque les problématiques remontaient auprès de chaque CEO, puis vers le groupe, et nous devions assurer la coordination en contactant d'autres CEO ayant été confrontés à ces problèmes… c'était donc une grosse perte de temps et d'efficacité.

Nous proposons enfin sur notre CRM Salesforce un forum de discussions où chaque entreprise peut poster ses problématiques et où les autres peuvent y répondre. Cela concerne tous les thèmes, il peut par exemple s'agir d'une entreprise qui recherche à acheter des barres dans une certaine matière ou une autre qui souhaitent optimiser les coûts en proposant un achat commun de certaines matières avec d'autres sociétés du groupe.

Ces différentes synergies que ce soit au niveau directionnel, commercial ou technique montrent encore une fois la volonté pour Acrotec Medtech de garder cet esprit familial entre tous les niveaux afin de garder cette dynamique de groupe. Nous communiquons sur les succès qui découlent de ces synergies auprès de nos sociétés et encore plus lorsqu'une nouvelle intègre le groupe afin de les rassurer et de les inciter à jouer le jeu. Mais encore une fois, chaque société est libre de fonctionner comme elle le souhaite, ce sont des outils collaboratifs que nous mettons à leur disposition.

Les seuls freins que nous rencontrons sont liés aux différents fuseaux horaires de nos sociétés. Il s'agit là aussi d'une motivation supplémentaire à développer nos marchés aux USA ou en Asie afin que plusieurs entreprises du même fuseau horaire puissent sans contraintes échanger ensemble.

Y a-t-il des marchés spécifiques sur lesquels vous souhaitez renforcer votre présence, que ce soit en termes de produits ou de régions géographiques ?

Côté développement géographique, nous avons clairement les États-Unis en ligne de mire. Le but étant d'avoir sur cette zone d'autres sociétés plus proches de nos clients. En Asie, le marché y est un peu plus tendu, notre développement sur ce territoire va donc dépendre des opportunités que nous y aurons, ce n'est pas notre priorité dans l'absolu.

En Europe, nous sommes toujours ouverts à toute opportunité. Nous sommes en discussion avec des sociétés en Allemagne et en Irlande.

Côté marchés, nous sommes bien établis dans le domaine orthopédique, notre souhait est maintenant de développer la chirurgie robotique (nos dernières acquisitions en Irlande vont donc dans ce sens) et le cardio-vasculaire, marché que nous avons pu développer en nous implantant en Irlande puisque tous les gros clients y sont présents. Ce nouveau marché nous permet d'aller sur des microcomposants extrêmement complexes pour lesquels nous allons avoir besoin de certaines synergies techniques qui viennent du monde de l'horlogerie.

Est-ce que d'autres entreprises du Groupe Acrotec ont pu bénéficier de l'expertise de certaines sociétés de la division Medtech pour s'orienter sur ces nouveaux marchés ? Y a-t-il un accompagnement spécifique dans ce sens ?

Nous accompagnons volontiers des sociétés du groupe Acrotec, en privilégiant celles qui sont déjà certifiées dans la medtech et qui sont déjà chez ces clients. Néanmoins, lorsque l'opportunité se présente, nous faisons appel à certaines entreprises du groupe, comme EasyDec lorsque le potentiel de développement vers le médical est déjà d'une certaine taille. Pour EasyDec, l'opportunité de s'orienter vers la production d'aiguilles destinées à coudre des valves cardiaques s'est présentée. Nous n'aurions aucun intérêt de le faire seulement sur un petit marché, la problématique étant derrière d'installer toute la structure qui accompagne ce changement de marché pour une société. L'obtention de la certification ISO13485 est notamment primordiale pour les entreprises du secteur médical, et pour rester sur l'exemple d'EasyDec, ils sont en plein processus pour l'obtenir, soutenus par Renaud Cuenot, directeur de la gestion des projets au niveau de la division Medtech. Il les accompagne notamment dans toute la documentation liée au projet. Les pièces sont toutes aussi techniques que dans l'horlogerie mais les réflexes à avoir côté medtech diffèrent.

Nous avons également un bel exemple de développement vers le medtech avec une autre société du groupe, Pierhor-Gasser qui produit des rubis pour l'horlogerie et sur lequel nous devrions lancer un marché important pour des rubis médicaux utilisés en tant qu'isolant pour les pacemakers. La certification a donc été lancée il y a trois ans, et c'est un marché que la société peut facilement investir ce qui n'aurait probablement pas été le cas si elle n'avait pas fait partie du groupe. Ce qui est intéressant pour le Groupe Acrotec, c'est définitivement d'être considéré comme un One-stop shop. En gardant l'exemple de la production de rubis, nous sommes capables de répondre sur des process qualitatifs, on arrive à les intégrer, on peut si besoin vendre ces rubis par une autre société medtech qui peut les passer dans son système qualité afin de rassurer les clients.

Enfin, je rajouterais que nous avons également une personne dédiée au sein du groupe qui peut accompagner les entreprises dans leur audit. À savoir que toutes les sociétés du groupe conservent leur système de management de la qualité. Chaque entreprise a en effet son ERP, des process, des domaines d'application et des clients tellement spécifiques que cette approche de globalisation sur ce point n'est pas pertinente. L'audit des entreprises permet ainsi une harmonisation avec des process qualités au même niveau dans toutes les sociétés.

Quelles sont vos perspectives pour le deuxième semestre et l'année à venir ?

Niveau acquisitions de nouvelles sociétés pour la division Medtech, nous discutons aussi avec certaines de plus petite taille mais qui pourraient nous apporter une technologie nouvelle comme l'impression 3D par exemple.

Dans le même temps, nous discutons avec des grosses sociétés qui vont être de vraies plateformes avec déjà plusieurs sites de production. Notre spectre est assez large, la priorité pour nous étant d'avoir des sociétés qui fonctionnent en indépendance (avec l'aide de notre support bien sûr), avec de bons résultats, une équipe de management qui reste après l'intégration à la division Acrotec Medtech et surtout l'acquisition doit apporter quelque chose au sein du groupe de manière stratégique.

Nous sommes un des rares groupes dans cette industrie à être présent sur les trois continents, c'est donc une force pour nous. Le fait également d'être présent sur les différents et principaux salons medtech du monde entier nous apporte une belle visibilité que ce soit avec nos clients mais également auprès d'autres sociétés qui seraient intéressées à nous rejoindre.

Deuxième trimestre 2023, nous avons rencontré quelques difficultés sur nos marchés qui sont d'ailleurs partagées pas nos concurrents. L'exemple concret concerne les stocks trop importants aujourd'hui de nos clients qui avaient beaucoup trop commandé en post Covid.

Mais cette année nous sommes sur une reprise de la croissance, avec un objectif de croissance annuelle organique à deux chiffres, nous permettant de doubler notre chiffre d'affaires sous cinq ans. Cela nécessitera donc de nombreux investissements pour étendre certains sites et rajouter des machines. Le deuxième semestre 2024 s'annonce encore meilleur avec une croissance soutenue. Il y a notamment une belle reprise aux Etats-Unis où de nombreux projets avaient été mis en attente et qui vont démarrer à partir de cet été ou juste après. Nous nous attendons donc à une bonne année et les perspectives pour 2025 sont elles aussi très positives. Nous sommes donc confiants pour la suite ! MSM

(ID:50089217)