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Le lean Manufacturing en industrie, exemple d'une mise en application réussie « Nous sommes gagnants sur toute la ligne ! »

| Auteur / Rédacteur: Corinne Chuard, L'atelier textes / Jérémy Gonthier

La démarche lean ? Jean-Michel Uhl, directeur général de Générale Ressorts à Bienne, y pensait depuis plusieurs années. L'opération s’est révélée gagnante à tous les niveaux : satisfaction des clients, productivité, qualité des produits et trésorerie.

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Jean-Michel Uhl, directeur de l'entreprise Générale Ressorts, appartenant au groupe Acrotec.
Jean-Michel Uhl, directeur de l'entreprise Générale Ressorts, appartenant au groupe Acrotec.
(Source : Guillaume Perret, Photographe Indépendant)

Voyant la période actuelle comme opportune pour réaliser un travail de fond sur l'organisation et la gestion de ses flux de production, Jean-Michel Uhl s'est accompagné des services de la jeune entreprise BeLean Consulting pour opérer la « mutation Lean » de son organisation. « Mes objectifs étaient clairs, nous confie Jean-Michel Uhl : diviser notre temps de passage par deux et améliorer notre productivité de 20% tout en conservant la maîtrise actuelle de notre qualité. » Fort de plus de 10 années d'expériences dans le déploiement du Lean auprès de marques renommées, BeLean Consulting a accompagné la démarche depuis la conception de la stratégie jusqu'à son déploiement sur le terrain en passant par la formation.

Vision, stratégie et plan de déploiement

La vision à 3 / 5 ans de Jean-Michel Uhl a tout d'abord été formalisée puis partagée avec l'équipe projet. Le défi posé : comment obtenir un flux continu de pièces qui soit tiré par la demande du client. En d'autres termes, comment ne produire que ce qui a été demandé par le client, au moment où il l'a demandé et dans la quantité demandée ?

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« Cette démarche a été abordée par Jean-Michel Uhl comme un projet d'entreprise à part entière, ce qui a été un atout majeur pour la réussite du projet », souligne Pierre Emmanuel Saurais. L'équipe a tout d'abord réalisé le diagnostic de l'organisation au travers d'une VSM (Value Stream Mapping = Cartographie des flux de valeurs), qui lui a permis de prendre conscience des réalités et des difficultés de chacun, de laisser place à une résolution des problèmes en équipe; et de créer une véritable cohésion.

Les antiflux identifiés, une organisation cible est conçue, organisée au travers d'îlots de productions connectés les uns aux autres par des systèmes de cartes de réapprovisionnements autonomes appelés KANBAN (carte en Japonais).

« Le kanban, qui s'affranchit des ordres de fabrication traditionnels informatisés, permet de cadencer la production de toute la chaîne de valeur sur la base du rythme de consommation du client final. Hormis sa grande simplicité, sa force est de maintenir un niveau d'encours constant tout en excluant toute surproduction, conférant ainsi réactivité et agilité au système », précise Pierre Emmanuel Saurais. Un chantier KAIZEN pilote est alors planifié et jalonné d'indicateurs clefs et conditions de succès.

Simuler avant d'agir pour vérifier à moindre coût

Une fois ce cadrage établit, la confrontation du modèle aux réalités du terrain peut alors débuter. Il s’agit, à ce stade, de concevoir des postes de travail et des flux logistiques robustes, en restant, tout au long de ce travail, à l’écoute des collaborateurs et collaboratrices, qui deviendront les acteurs clefs de ce changement culturel important traversant l’entreprise. Ils fabriquent pour cela très vite des maquettes à l'échelle à l'aide de cartons, de papiers et de bouts de ficelles pour simuler le fonctionnement de leur cible au travers de tours de jeux successifs; puis d'en vérifier la robustesse. Des réalités du quotidien jusqu'alors sous estimées resurgissent, mettant à mal le modèle. « Cela ne marche pas, je vous l'avais dit ! », fulmine l'une des participantes, qui se voit rétorqué dans la foulée par une de ses collègues enjouée : « Qu'à cela ne tienne, ajoutons une carte d'aléa ! », et le bon état d'esprit s'installe.

Avec plus de recul maintenant et la véracité du modèle faisant, l'équipe s'attaque ensuite de façon pragmatique et vertueuse, à la résolution de ses propres problèmes de production. Elle ajuste notamment le nombre et la taille des KANBAN, le nombre de cycles de réapprovisionnement et optimise ses chemins logistiques. Et, après plusieurs sessions de jeu étalées sur plusieurs semaines, le système semble stable, fluide et réactif; mission accomplie pour cette étape. Les standards de fonctionnement de ce nouveau « jeu » sont alors formalisés. On y retrouve notamment des règles qui régissent l'organisation du travail au sein des îlots ou encore le fonctionnement du réapprovisionnement intercellules (KANBAN). Jean-Michel Uhl témoigne de ce mouvement : « Les idées devaient monter du terrain. C’est là la force des pratiques de BeLean Consulting : accompagner la réflexion de manière souple, non directive, en une action efficiente (Lean), identifier les points de blocage et donner les orientations à prendre en intégrant les remarques et les suggestions des équipes de travail. »

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